Scope Owners
Eigenaarschap begint bij weten waar je eigenaar van bent.
Eigenaarschap ontstaat niet vanzelf
Je springt als leidinggevende telkens bij omdat je collega's niet doen wat je verwacht. Medewerkers blijven in de reactieve modus hangen en bij elke koerswijziging of grote verandering weet niemand wat dit morgen betekent voor zijn of haar rol.
Dit is geen cultuurprobleem. Dit is een inrichtingsprobleem.
Eigenaarschap betekent dat iemand zelfstandig beslissingen neemt, initiatief toont en verantwoordelijkheid draagt voor resultaat, zonder dat jij erbij hoeft te zijn. Maar dat kan alleen wanneer iemand heel precies weet waar hij of zij eigenaar van ís. Zonder die kaders kan niemand eigenaarschap nemen, hoe gemotiveerd diegene ook is.
De meest gebruikte oplossing — het functieprofiel — lost dit niet op. Functieprofielen zijn abstract, niet top of mind, laten ruimte voor misinterpretatie en ze zijn statisch. Ze geven geen antwoord op de vraag die er werkelijk toe doet: waar is iemand de komende periode eigenaar van en waar mag hij of zij zelfstandig over beslissen?
Dat is wat een scope wél doet. Een scope maakt voor elke rol expliciet wat de verwachtingen zijn, waar de beslissingsruimte ligt en wat er níet bij de rol hoort. Dat is het fundament waarop eigenaarschap kan ontstaan.
.png?width=530&height=119&name=extendure%20(1).png)
.png?width=500&height=500&name=roy_das%20(1).png "roy_das (1)")
Wanneer schakelen opdrachtgevers mij in?
→ Een belangrijke koerswijziging of transitie vraagt ander gedrag van mensen, omdat rollen en verantwoordelijkheden wijzigen.
→ Collega's op key-posities doen nog niet wat je verwacht, omdat er geen expliciete basis is die duidelijkheid biedt.
→ Er ontstaan veel nieuwe rollen of een nieuwe afdeling. Je wil eigenaarschap stimuleren vanaf dag één.
→ De organisatie is gegroeid en complexer geworden. Rollen zijn organisch ontstaan en niemand weet meer precies wie eigenaar is van wat.
→ Er heerst vanzelfsprekendheid en vrijblijvendheid. Expliciete verwachtingen en duidelijke rollen ontbreken.
Samenwerken
Vanuit New Collective help ik dienstverleners eigenaarschap creëren in de organisatie. Ik zorg voor heldere rollen die aansluiten op de ambitie of koerswijziging.
Dit doe ik door mijn werkwijze Scope Owners te implementeren: voor elke rol een scope die vastlegt waar iemand eigenaar van is, waar de beslissingsruimte ligt en wat er expliciet níet bij hoort.
Maar een scope die niet actief gebruikt wordt verliest snel zijn waarde. Daarom begeleid ik leidinggevenden hoe zij de scopes communiceren, gesprekken voeren vanuit de scopes en deze actueel houden wanneer de koers verandert.
Mijn ideale opdrachtgever
Is een dienstverlener van 20 tot max 100 medewerkers. Dit zijn creatieve, marketing- of developmentbureaus. Maar ook consultancy- of adviesbureaus, actief in de IT, juridische, interieur- en architectuursector.
Ik ben zelf jarenlang werkzaam geweest als projectmanager, teammanager en als client service director bij verschillende digitale (marketing) bureau's. Die combinatie maakt dat ik de context begrijp van binnenuit, niet vanaf de zijlijn.
Na jaren in loondienst ben ik eind 2017 mijn eigen performance marketing bureau Yellowhawk gestart. Ik heb bij de verkoop van mijn bureau aan mediabureau ZIGT zelf ervaren hoe waardevol het is om een schaalbare organisatie te hebben die niet afhankelijk is van mij als founder.
Het verschil toegelicht
Twee instrumenten, twee doelen.
Elk waardevol op zijn eigen plek.
Scopes VS functieprofielen
Een scope legt per rol vast waar iemand eigenaar van is, waar de beslissingsruimte ligt en wat er expliciet níet bij de rol hoort. Het is een beknopt, levend document dat meebeweegt met de organisatie gericht op eigenaarschap, resultaat en zelfstandigheid.
Daarmee lijkt een scope op het eerste gezicht op een functieprofiel. Dat is het niet. Een functieprofiel dient HR-doelen: werving, ontwikkeling, beoordeling en groeiperspectief. Een scope beschrijft wat er expliciet van iemand verwacht wordt: vandaag, in deze rol, in deze periode. Geen vervanging van HR-instrumenten, maar een aanvulling vanuit het organisatiedomein.
Dit gaan we doen
Fase 1: Diagnose
We bespreken de ambitie, de aanleiding en wat dit vraagt van mensen in de organisatie.
Welke rollen en teams spelen een rol? Wat vraagt dit van het leiderschap en de organisatie?
Het resultaat: Een heldere diagnose van waar de organisatie staat, wat nodig is en welke scopes als eerste worden opgepakt.
Fase 2: De scopes
Per rol stel ik gerichte vragen. Alle vrijblijvendheid en vanzelfsprekendheid filteren we eruit. Wat voor jou als leidinggevende logisch is, is dat voor de persoon die de rol aanneemt lang niet altijd. Daar zit precies het werk.
Het resultaat is geen functieprofiel van acht pagina's dat in een la verdwijnt. Een scope is beknopt: waar iemand eigenaar van is, waar de beslissingsruimte ligt, wat er expliciet níet bij de rol hoort en hoe succes eruitziet.
Fase 3: Begeleiding
Scopes creëren duidelijkheid, maar eigenaarschap ontstaat pas wanneer mensen hun scope daadwerkelijk gaan ownen.
Vier maanden begeleid ik de implementatie: maandelijkse sessies met directie of leidinggevenden om resultaten te bespreken, scopes aan te scherpen en keuzes te maken die tijdens het proces naar boven komen.
Waar nodig werk ik 1-op-1 met medewerkers die tegen hun scope aanlopen.
Zij gingen je voor
Roy’s begeleiding is voor mij een van de beste zakelijke keuzes geweest van de afgelopen jaren. Dankzij Roy heb ik meer grip op mijn bedrijf en zie ik mijn team groeien en ontwikkelen. Een aanrader voor iedere ondernemer die wil bouwen aan een toekomstbestendige organisatie.
Ik heb samen met Roy gewerkt in een periode waarin ikzelf en Fervent Digital voor belangrijke uitdagingen stonden. Hij weet in zijn programma's een scherp beeld te schetsen, stelt de juiste vragen en is een fijne sparringspartner. Zowel voor mij als voor de organisatie is hij van grote waarde geweest.
Onze groei sinds de start is geweldig geweest, maar alleen met méér klanten en een groter team kom je er niet. De echte uitdaging zit in hoe wij en ons team meebewegen met die verandering. Roy helpt ons scherp te kijken naar ons eigen aandeel daarin als founders en de vertaalslag te maken naar de business.
Klaar om eigenaarschap expliciet te maken in je organisatie?
Laten we kennismaken.